煤矿安全愿景

1. 煤矿安全愿景

完善规章制度，遵守安全规程。落实安全责任，完善安全制度。 
宣传安全知识，传播安全文化。生命至高无上，安全责任为天。安全创造幸福，疏忽带来痛苦。传播安全文化，宣传安全知识。只有防而不实，没有防不胜防。反违章、除隐患、保安全、促生产。工作为了生活好，安全为了活到老。严格要求安全在，松松垮垮事故来。安全伴一生一世，幸福在你家我家。寒霜偏打无根草，事故专找懒惰人。严是爱，松是害，搞好安全利三代。安全规程系生命，自觉遵守是保障。不绷紧安全的弦，就弹不出生产的调。遵章是幸福的保障，违纪是灾祸的开端。质量是企业的生命，安全是职工的生命。安全来自长期警惕，事故源于瞬间麻痹。树立企业安全形象，促进安全文明生产。学安全知识，懂劳动保护，行科学管理。安全责任重于泰山，人民利益高于一切。安全是效益的保证，安全是幸福的源泉。落实安全规章制度，强化安全防范措施。安全是最大的节约，事故是最大的浪费。眼睛容不下一粒砂土，安全来不得半点马虎。生产再忙，安全不忘；人命关天，安全在先。多看一眼，安全保险；多防一步，少出事故。预防为主，标本兼治；强化主体，综合治理。安全第一，预防为主；综合治理，整体推进。我要安全，我懂安全；从我做起，保证安全。 
消除隐患，确保安全；保障稳定，促进发展。安全第一，预防为主；循规蹈矩；防微杜渐。家庭、事业、财富都重要，没有安全都无效。拥有安全就是拥有生命，热爱安全就是热爱生命。安全是家庭幸福的保证，事故是人生悲剧的祸根。健康的身体离不开锻炼，美满的家庭离不开安全。 
安全是家庭幸福的保证，事故是人生悲剧的祸根。加强安全生产规范化管理，推动安全生产标准化建设。加快实施“科技兴安”战略，推进安全生产科技进步。人人讲安全，事事为安全，时时想安全，处处要安全。忽视安全抓生产是火中取栗，脱离安全求效益如水中捞月。违章作业等于自杀，违章指挥等于杀人，违章不纠等于帮凶。

2. 什么是共同愿景

什么是共同远景 
  共同愿景又称共同远景，是指企业员工所共同持有的意象和景象，是企业所追寻的目标。建立共同愿景是凝聚全体员工最有力的措施。[1] 

[编辑]共同愿景的重要性 
  共同远景建立在企业员工共同价值观之上，因而具有凝聚力、向心力、感召力。 

  比如一个合作经营的公司，表面上是一体化了，但如果人们在价值观上没有共同点，对企业未来缺乏信心，那么这种一体化后的资产配置效率提高依然是不可能的。因此，需要通过塑造重组后企业的共同远景，使之与资产一起结合进来的各方员工凝聚起来、整合起来，为实现企业未来美好的共同远景而积极努力。 

[编辑]共同愿景的建立途径 
  企业建立共同远景的具体途径是： 

  1、激励个人远景。 

  2、综合各种个人远景，塑造出企业的整体远景——共同远景。 

  3、决策层以不凡的胸襟和谦恭的态度倾听实施过程中的不同意见，逐步修补共同远景，实现真正的水乳交融。

3. 班组愿景

一、愿景描述：  勤奋学习  乐于奉献 1、提高自身素质，增强服务意识，创新维修流程，提升维护质量。 2、班组愿景与个人愿景的整合。 二、建立共同愿景的基本思路    按照创建学习型路灯企业总体目标的要求，结合本队工作实际，使全队成员具有强烈的工作责任感，增强全队的凝聚力及主人翁意识，将城市路灯的发展看成是自己的事业，提倡奉献，追求理想，勤奋工作，团结协作，展现自我，超越自我。 三、实现愿景的方法和途径 1、建立健全班组学习和创新机制，实现工作和学习的高度融合 

我的文库里有班组建设的方案，你可以看下

4. 如何构建企业的共同愿景

目前对vision有愿景、远景、景象等译法但均不如愿景更能够贴切地反映vision的原意。愿景包含着两层内容：其一是愿望指有待实现的意愿；其二是景象，指具体生动的图景。在解释愿景时，西方有本教科书曾用了一幅漫画，画中一只小毛毛虫指着它眼前的蝴蝶说，那就是我的愿景。可见，愿景是一个主体对于自身想要实现目标的具体刻画共同愿景shared
vision是指组织成员普遍接受和认同的组织的长远目标。
共同愿景可以唤起人们的一种希望，特别是内生的共同愿景。工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目的。苹果电脑使人们透过个人电脑来加速学习，AT&T借由全球的电话服务让全世界互相通讯，福特制造大众买得起的汽车来提升行的便利。这种更高的目的，可以深植于组织的文化或行事作风之中。
企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感。事实上，组织成员所共有的目的、愿景与价值观，是构成共识的基础。心理学家马斯洛晚年从事于杰出团体的研究，发现它们最显著的特征是具有共同愿景与目的。
共同愿景具有强大的驱动力。在追求愿景的过程中，人们会激发出巨大的勇气，去做任何为实现愿景所必须做的事。共同愿景最简单的说法是我们想要创造什么？正如个人愿景是人们心中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望会紧紧地将他们结合起来。共同愿景的力量是源自共同的关切。人们寻求建立共同愿景的理由，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。共同愿景刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而一旦进而发展成感召一群人的支持时，就不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的。在人类群体活动中，很少有像共同愿景那样能够激发出这样强大的力量。1961年肯尼迪总统宣示了一个愿景，它汇集许多美国太空计划领导者多年的心愿，那便是：在十年内，把人类送上月球。这个愿景引发出无数勇敢的行动。另外，共同愿景培育出承担风险与实验的精神，就如赫门米勒家具公司的总经理赛蒙所说：“当你努力想达成愿景时，你知道需要做哪些事情，但是却常不知道要如何做，于是你进行实验。如果行不通，你会另寻对策、改变方向、收集新的资料，然后再实验。你不知道这次实验是否成功，但你仍然会试，因为你相信惟有实验可使你在不断尝试与修正之中，一步步接近目标。”
拥有共同愿景的企业可以有效协调各经营单位之间的关系。共同愿景之精义，在于使个别愿景与一个较大的愿景和谐一致。如果组织的愿景被强加于下级单位，它最多能够产生遵从而不会是奉献。如果有一个持续进行的建立愿景过程，经营单位的愿景与组织的愿景将不断互动和相互充实。使命、愿景与价值观的结合产生的认同感，能够将一个大型组织内部的全体员工连接起来。不论在总公司或在分公司，领导者的主要任务之一是培育这种共识。
如果没有共同愿景，将无法想象AT&T、福特、苹果电脑等怎样建立起他们娇人的业绩和成就。这些由他们的领导人所创造的愿景分别是：裴尔想要完成耗时五十多年才能达成的全球电话服务网络；福特想要使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽车；杰伯斯、渥兹尼亚以及其他苹果电脑的创业伙伴，则希望电脑能让个人更具力量。同样，日本公司若不是一直被一种纵横世界的愿景所引导，也无法如此快速崛起。例如，佳能从一无所有，到20世纪90年代即赶上施乐复印机的全球市场占有率；本田公司也在全球市场获得了成功。其中最重要的是共同愿景所发挥的功能，这些个人愿景被公司各个阶层的人真诚地分享，并凝聚了这些人的能量，在极端不同的人之中建立了一体感。
建立共同愿景应遵循的基本原则宏伟
一个愿景要能够激动人心，首先就不能是普通和平凡的，而必须具有神奇色彩。要能够超越人们所设想的“常态”水准，体现出一定的英雄主义精神。大多数人是为了一种意义而活着，并追求自我实现。远大的组织愿景一旦实现，便意味着组织中个人的一种自我实现。因此，愿景规划的真正意义在于，通过确立一种组织自我实现的愿景，将它转化为组织中每个人自我实现的愿景。而要达到自我实现，愿景必须宏伟。振奋
表达愿景的语言必须振奋、热烈，能够感染人。人是有感情的动物，只有用热烈的语言才能激发起人们的情感力量。它应当鼓舞人心。共同愿景越令人振奋，就越能激励员工，影响他们的行为。愿景规化给人鼓励，它为人们满足重要需求、实现梦想增添了希望。清晰
愿景还必须清晰、逼真、生动。愿景是一种生动的景象描述，如果不清晰，人们就无法在心目中建立一种直觉形象，鼓舞和引导的作用也难以发挥。
例如，亨利·福特的“使汽车大众化”，就非常形象生动。福特还进一步表达了他的愿景：“我要为大众生产一种汽车，它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光”。可实现
愿景“宏伟”的原则并不意味着愿景的规划必须十分夸张。相反，只有可实现的“宏伟”才有意义。因为愿景不是单纯为了激发想象力，而是激发坚定的信念，愿景如果不能被认为是可实现的，就不可能有坚定信念的产生。
建立共同愿景要注意的一些方面
企业愿景的设计与建立，是一个密不可分的过程，需注意以下方面：
把个人愿景作为共同愿景的基础；
按照自下而上的顺序；
反复酝酿，不断提炼和充实。无论愿景是谁提出来的，都应使之成为一个企业上下反复酝酿、不断提炼的分享过程。
为了更好地运用共同愿景，应当使它具备以下主要特征：
它应当简单易懂。员工在知道共同愿景后，应当能够很快地领会它的意思，并且不用十分费力就能回忆起主要内容。这一点对在许许多多不同环境中运用愿景规化帮助组织实行变革十分重要。
它应当有引吸力。员工在读到或听到愿景规化后，应当会这样对自己说：“听上去还不错。我喜欢它，要是我们真像那样就好了。”愿景规化如果缺乏引吸力还不如不作任何规划。
它应当有助于建立一整套的标准。人们应当能够根据某项决定、选择方案或行为是否符合愿景规化来对它们进行评估。共同愿景的一大好处是它能促使人们不断为一个共同的目标而努力。
它应当具有可操作性。你应当能够运用共同愿景提出有助于实现设想的提案和计划。通过认清当前的现实，找出现实和共同愿景之间的差距，你可以制定改革策略，使公司走上成功之路。

5. 如何构建企业的共同愿景？

目前对vision有愿景、远景、景象等译法但均不如愿景更能够贴切地反映vision的原意。愿景包含着两层内容：其一是愿望指有待实现的意愿；其二是景象，指具体生动的图景。在解释愿景时，西方有本教科书曾用了一幅漫画，画中一只小毛毛虫指着它眼前的蝴蝶说，那就是我的愿景。可见，愿景是一个主体对于自身想要实现目标的具体刻画共同愿景shared
vision是指组织成员普遍接受和认同的组织的长远目标。
共同愿景可以唤起人们的一种希望，特别是内生的共同愿景。工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目的。苹果电脑使人们透过个人电脑来加速学习，AT&T借由全球的电话服务让全世界互相通讯，福特制造大众买得起的汽车来提升行的便利。这种更高的目的，可以深植于组织的文化或行事作风之中。
企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感。事实上，组织成员所共有的目的、愿景与价值观，是构成共识的基础。心理学家马斯洛晚年从事于杰出团体的研究，发现它们最显著的特征是具有共同愿景与目的。
共同愿景具有强大的驱动力。在追求愿景的过程中，人们会激发出巨大的勇气，去做任何为实现愿景所必须做的事。共同愿景最简单的说法是我们想要创造什么？正如个人愿景是人们心中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望会紧紧地将他们结合起来。共同愿景的力量是源自共同的关切。人们寻求建立共同愿景的理由，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。共同愿景刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而一旦进而发展成感召一群人的支持时，就不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的。在人类群体活动中，很少有像共同愿景那样能够激发出这样强大的力量。1961年肯尼迪总统宣示了一个愿景，它汇集许多美国太空计划领导者多年的心愿，那便是：在十年内，把人类送上月球。这个愿景引发出无数勇敢的行动。另外，共同愿景培育出承担风险与实验的精神，就如赫门米勒家具公司的总经理赛蒙所说：“当你努力想达成愿景时，你知道需要做哪些事情，但是却常不知道要如何做，于是你进行实验。如果行不通，你会另寻对策、改变方向、收集新的资料，然后再实验。你不知道这次实验是否成功，但你仍然会试，因为你相信惟有实验可使你在不断尝试与修正之中，一步步接近目标。”
拥有共同愿景的企业可以有效协调各经营单位之间的关系。共同愿景之精义，在于使个别愿景与一个较大的愿景和谐一致。如果组织的愿景被强加于下级单位，它最多能够产生遵从而不会是奉献。如果有一个持续进行的建立愿景过程，经营单位的愿景与组织的愿景将不断互动和相互充实。使命、愿景与价值观的结合产生的认同感，能够将一个大型组织内部的全体员工连接起来。不论在总公司或在分公司，领导者的主要任务之一是培育这种共识。
如果没有共同愿景，将无法想象AT&T、福特、苹果电脑等怎样建立起他们娇人的业绩和成就。这些由他们的领导人所创造的愿景分别是：裴尔想要完成耗时五十多年才能达成的全球电话服务网络；福特想要使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽车；杰伯斯、渥兹尼亚以及其他苹果电脑的创业伙伴，则希望电脑能让个人更具力量。同样，日本公司若不是一直被一种纵横世界的愿景所引导，也无法如此快速崛起。例如，佳能从一无所有，到20世纪90年代即赶上施乐复印机的全球市场占有率；本田公司也在全球市场获得了成功。其中最重要的是共同愿景所发挥的功能，这些个人愿景被公司各个阶层的人真诚地分享，并凝聚了这些人的能量，在极端不同的人之中建立了一体感。
建立共同愿景应遵循的基本原则宏伟
一个愿景要能够激动人心，首先就不能是普通和平凡的，而必须具有神奇色彩。要能够超越人们所设想的“常态”水准，体现出一定的英雄主义精神。大多数人是为了一种意义而活着，并追求自我实现。远大的组织愿景一旦实现，便意味着组织中个人的一种自我实现。因此，愿景规划的真正意义在于，通过确立一种组织自我实现的愿景，将它转化为组织中每个人自我实现的愿景。而要达到自我实现，愿景必须宏伟。振奋
表达愿景的语言必须振奋、热烈，能够感染人。人是有感情的动物，只有用热烈的语言才能激发起人们的情感力量。它应当鼓舞人心。共同愿景越令人振奋，就越能激励员工，影响他们的行为。愿景规化给人鼓励，它为人们满足重要需求、实现梦想增添了希望。清晰
愿景还必须清晰、逼真、生动。愿景是一种生动的景象描述，如果不清晰，人们就无法在心目中建立一种直觉形象，鼓舞和引导的作用也难以发挥。
例如，亨利·福特的“使汽车大众化”，就非常形象生动。福特还进一步表达了他的愿景：“我要为大众生产一种汽车，它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光”。可实现
愿景“宏伟”的原则并不意味着愿景的规划必须十分夸张。相反，只有可实现的“宏伟”才有意义。因为愿景不是单纯为了激发想象力，而是激发坚定的信念，愿景如果不能被认为是可实现的，就不可能有坚定信念的产生。
建立共同愿景要注意的一些方面
企业愿景的设计与建立，是一个密不可分的过程，需注意以下方面：
把个人愿景作为共同愿景的基础；
按照自下而上的顺序；
反复酝酿，不断提炼和充实。无论愿景是谁提出来的，都应使之成为一个企业上下反复酝酿、不断提炼的分享过程。
为了更好地运用共同愿景，应当使它具备以下主要特征：
它应当简单易懂。员工在知道共同愿景后，应当能够很快地领会它的意思，并且不用十分费力就能回忆起主要内容。这一点对在许许多多不同环境中运用愿景规化帮助组织实行变革十分重要。
它应当有引吸力。员工在读到或听到愿景规化后，应当会这样对自己说：“听上去还不错。我喜欢它，要是我们真像那样就好了。”愿景规化如果缺乏引吸力还不如不作任何规划。
它应当有助于建立一整套的标准。人们应当能够根据某项决定、选择方案或行为是否符合愿景规化来对它们进行评估。共同愿景的一大好处是它能促使人们不断为一个共同的目标而努力。
它应当具有可操作性。你应当能够运用共同愿景提出有助于实现设想的提案和计划。通过认清当前的现实，找出现实和共同愿景之间的差距，你可以制定改革策略，使公司走上成功之路。

6. 如何树立共同愿景激发团队使命感？

所谓共同愿景，是指在一个组织当中，人们的愿望和愿景的景象是统一的、每个人的努力和企业的要求以及整体的目标是统一的，他是团队凝聚力的象征。
企业中所有员工的价值观、使命感和目标都是共同的，为了实现这一目标，大家共同努力，主动认真的学习、追求卓越的精神。
在一个企业中，企业的管理者所要追求的最高境界就是建立共同的愿景和理想，激发团队的使命感，只有建立了这种共同的愿景，企业的所有员工才会努力的学习以及发挥个人的积极性。并且，这种共同愿景的建立不是基于压力之上，而是所有员工发自内心的愿望，否则，如果有一个员工的愿望是胁迫的，那么，团队的使命感就很难被激发，企业的发展也会遭受到一定的阻碍。
【案例解析】
柏林汽车销售有限公司如今已经发展了5年之余，员工有1000人，主要代理销售一些中高端汽车，在当地的汽车销售行业也算是小有名气。公司的发展本身一直都比较的稳定，但是在去年的一次金融危机中，企业的销售量出现了大幅度的下滑，甚至有几个月已经到了难以维持经营的状态，员工们个个都弄的心神恍惚，每天都想自己会不会被辞掉，接下来自己该如何找到新的工作等。
面对这种情况，公司的领导开始担心了，如果员工一直这样下去，就算是经济复苏了，公司的发展也会受到一定的影响，因为员工的愿望已经和公司的愿景出现了冲突，现在最重要的就是树立员工共同的愿景，激励员工和公司一起成长。
公司领导重新完善了公司的愿景，由各部门共同来树立员工的愿景，力求员工和公司的愿景达到一致。
首先，由公司的所有中高层管理者，带头向所有的员工宣传、传播正确的价值观和理想信念，向大家宣传愿景的目的和意义，公司的愿景和个人愿景的关系，以引导个人愿景，树立和公司共同的愿景。同时树立正确的服务理念，把个人的价值观和服务理念有机的结合起来。对于一些个人愿景不明确和个人愿景错误的员工，帮助其设计和挖掘个人愿景。
其次，所有的员工结合自己的工作岗位制定了符合自身实际的愿景，公司行政部门将员工所有的愿景都收集起来，然后整理成册，通过总结分析，最后确定了公司所有员工和公司的共同愿景及目标，并努力让所有的管理人员和职工对最后总结出的这一愿景支持和认同。
再次，公司领导开始走访各个部门以及各个不同岗位的员工，深入了解和听取每个员工在自身岗位上的发展目标、愿景、自身价值的实现意见，根据个人自身的特点和岗位的要求，有针对性的做出相应的帮扶措施，努力解决员工在个人自身成长、发展方面所遇到的困难，把个人的愿景融入到企业的愿景里面，使企业的愿景和员工的愿景形成统一。
通过这一系列的措施，员工工作的积极性充分的提高了，在工作当中也有了很强的使命感，个人思想被很快的稳定了下来。虽然市场经济还处在金融危机的末期，但是，就在这样逆境的环境当中，公司的销售额却渐渐的提升了。
●在这个案例中，我们看到在金融危机的经济动荡时期，公司通过树立员工和企业共同的愿景，激发了员工的使命感，最后度过了难关。这说明在一个企业当中，树立共同的愿景，就是为企业和员工点燃了共同灯塔，让企业和员工看到了共同的目标，找到了共同努力的方向。
在当下的很多企业当中，很多管理者从不将个人愿景转化为能鼓舞企业发展前进的共同愿景，这也是企业在发展的过程中个人目标与企业目标发生冲突的根本原因。
同时我们也看到，在很多企业中的员工跳槽非常的频繁，这是为什么呢？主要原因就是管理者的想法和员工的想法不一致，管理者和企业的愿景是相同的，但是员工的愿景和企业的愿景却是不同的，只有充分了解员工的需求，把员工的愿景融入到企业的愿景里面，形成共同的愿景，才能激发员工的团队使命感，员工才能和企业想在一起，形成一致的价值观，朝一个方向共同努力。
有时候我们看到企业中的每一个员工都在努力的工作，可是企业的发展却是非常的缓慢，甚至是在原地转悠，这就是因为大家的愿景不同，每个人都有各自的想法、都有各自的小算盘，这样即使大家再怎么努力工作，最终还是相互抵消了，这样的企业肯定是发展不起来的。
在树立共同愿景时，我们需要注意以下几点；
第一、企业中上下级、平级之间加强互相交流的愿景，只有在交流中，人们的愿景才会达到共识。
第二、上级要善于发现每个人的想法，充分了解员工的价值观、愿望等。
第三、上级要经常向大家宣传企业的愿景，引导培养及影响大家的思想。
第四、随着环境的变化，共同愿景应灵活的变化，始终把员工的愿景和企业的愿景放在同一轨道上面。
第五、超越自己，从大局出发，这是树立共同愿景的基础。
总之，树立了共同愿景，就等于树立了共同的目标，每一个个体都会拥有共同的使命感，他是有利于企业发展、有利于个人进步的。
【专家点拨】
→共同的愿景，能够激发员工工作的积极性，让员工拥有无穷无尽的激情和创造力，这样的员工组成的企业是非常强大的，所以，一个企业，树立共同的愿景是非常重要的。
→树立共同的愿景必须满足三个条件，一是得到所有员工的认可。二是所有员工自愿参与完成这项使命。三是所有员工都能够体会到为这个愿景奋斗、努力的意义所在，能够激发其团队的使命感和无限的潜能。
→在树立共同愿景的过程中，不同的人有不同想法，有的人希望变化，而有的人却不想变化，有的人则是等待变化，面对不同的人应采用不同的激励方法，对其做不同的思想工作。
→共同愿景分为三个层次：企业愿景、组织愿景、个人愿景，由目标、价值、使命感三个要素组成，树立共同愿景就是将这三个愿景融合起来，建立共同的目标、价值观，激发团队的使命感。

7. 为什么很多企业的“共同愿景”被员工当成“忽悠

在小企业里不仅没有真正激发出团队的长久激情，反而在激情过后令员工更怀疑企业及老板的动机来。这一点让我困惑了很久，却又一时找不出解决办法。后来我发现问题不是出在“共同愿景”本身上，而是支撑“共同愿景”的根基出了问题。对于真正有抱负，也有行动力，并能快速成长的企业，“共同愿景”的确有着巨大的原动力，能够激发出整个团队积极上进、发奋图强的精神，产生强大的力量。但是，对于大多数发展缓慢的企业、分配机制落后的企业等，“共同愿景”往往会被员工最终理解为“老板在忽悠”，效果适得其反。在这样的理解之下，员工往往只是为工作而工作，为生存而工作，拿老板多少钱就做多少事，当然不能全力以赴。这些天，因为需要自我调整，阅读了大量的企业管理类书籍，包括人力资源、平衡计分法、执行力、成功学、商业模式与创新等等，加上这两年来对于职业生涯规划与个人职业成长的思考，突然茅塞顿
开，找到一种适合小企业、发展缓慢的企业用来激励员工的新思路与新方法。在这些企业，当发展还不能提速，企业远景不甚明朗之际，“共同愿景”往往空洞无物、流于形式，取而代之的方法应该修正为：共同进步，实现双赢。我曾经对企业与个人之间的双向选择做过一个描述：个人进步速度企业进步速度，企业重用个人，不然个人淘汰企业因此，当企业不能以快速成长的姿态展现在员工面前的时候，就尽量避免拿企业的愿景来作为激励手段，而要进一步发现员工的内在需求——职业成长。无论怎样的企业，都是一个职业学习的平台，企业好坏与职业能力学习与提升之间，往往被很多初入职场的人或者在职场多年却无进步的人认为有着必然的联系，甚至是成正比的。正式基于这样的认识，他们才会认为在一个小企业或者发展不好的企业里是学不到东西的，之所以在这里，只不过是权宜之计、骑驴找马而已。
其实这是一个极大的误区，却又一直没有人能够给予一个有说服力的说明，所以成为多年以来存在于小企业与员工之间的一个共同的痛。但是，当我以努客文化的核心——“七线九级”职业成长主线原理作为理论依据之后，发现这个问题迎刃而解了。这就是个人职业“定位”。以销售人员为例。如果企业通过帮助员工发现自我的优势及兴趣，从而选择以“营销”作为自己的职业成长目标，那么，对这名员工，就可以不必再用所谓的“共同愿景”来作为自欺欺人的激励手段了。员工往往会因为产品或产业的原因而不喜欢目前的工作。比如我自己早期找的几份工作，销售的分别是“黑发油”、“电脑时间钟”、“果冻”等等，都不是自己喜欢的东西，也不是自己喜欢的公司，所以总是不能充满热情的投入工作，工作一段时间就问自己“难道我一辈子就卖这个?”感觉壮志难酬、英雄无用武之地。直到几年之后，历经很多不同性质的工作及行业，才重新审视自己到底该做什么。于是我选择了“销售”。请注意!就是这几个字：我选择“销售”，
而不是我选择了卖“黑发油”、“电脑时间钟”、“果冻”等具体的东西。——这是本质上的区别。因为我选择了“销售”，于是接下来的工作我都不再挑剔，因为我要做的就是：在5年之内成为负责全国销售的销售经理——营销总监。如此一来，卖什么对我来说已经不重要，重要的是，我要学会如何成为最优秀的销售人员，如何在5年内有资格管理一个全国性的销售团队。当然，我做到了。尽管在我这5年的过程中，换过4份工作，公司规模有大有小、公司发展有快有慢，但我都是做的最好的，无论是业务员、业务主管、区域经理还是大区经理，直到成为一家公司的总经理。所以，现身说法，给员工的职业进行定位是非常重要的。“我是卖?黑发油?的”与“我是做?营销?的”，两种定位，决定两种态度，从而影响两种行为……这就是我要说的，共同进步，实现双赢。个人通过工作实现职业成长，而一个对职业成长有追求的员工，必然会做得更好，从而给企业创造更多价值。

8. 名词解释:共同愿景

就是对未来共同的愿望