什么是企业并购战略

1. 什么是企业并购战略

并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。
 
 在激烈的市场竞争中，企业只有不断发展才能生存下去，通常情况下企业既可以通过内部投资获得发展，也可以通过购并获得发展，两者相比，购并方式的效率更高，其主要表现在以下几个方面：
 
 1、购并可以节省时间；
 
 2、并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险；
 
 3、购并可以促进企业的跨国发展。
 
 并购战略类型对文化整合模式有影响力。常见的并购类型有横向并购、纵向并购、混合并购。
 
 1、横向购并。横向购并是指处于同行业。生产同类产品或生产工艺相似的企业间的购并。这种购并实质上是资本在同一产业和部门内集中，迅速扩大生产规模，提高市场份额，增强企业的竞争能力和盈利能力。
 
 2、纵向购并。是指生产和经营过程相互衔接、紧密联系间的企业之间的购并。其实质是通过处于生产同一产品的不同阶段的企业之间的购并，从而实现纵向一体化。纵向购并除了可以扩大生产规模，节约共同费用之外，还可以促进生产过程的各个环节的密切配合，加速生产流程，缩短生产周期，节约运输、仓储费用和能源。
 
 3、混合购并。是指处于不同产业部门，不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的购并。包括三种形态：
 
 （1） 产品扩张性购并，即生产相关产品的企业间的购并；
 
 （2） 市场扩张性购并，即一个企业为了扩大竞争地盘而对其他地区的生产同类产品的企业进行的购并；
 
 （3） 纯粹的购并，即生产和经营彼此毫无关系的产品或服务的若干企业之间的购并。
 
 混合购并可以降低一个企业长期从事一个行业所带来的经营风险，另外通过这种方式可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分利用。
 
 企业并购时对目标公司的财务分析十分重要，主要是为了确定目标公司所提供的财务报表是否真实的反应了其财务状况。这一工作可以委托会计师事务所进行，审查的重点主要包括资产、负债和税款。审查资产适应注意各项资产的所有权是否为目标公司所有；资产的计价是否合理；应收帐款的可收回性，有无提取足额的坏帐准备；存货的损耗状况；无形资产价值评估是否合理等。对债务的审查主要集中在查明有无漏列的负债，如由应提请公司调整。另外，应查明以前各其税款是否足额及时缴纳，防止收购后由收购公司缴纳并被税务部门罚款。

2. 公司并购是什么战略？失败有那些原因？<br/>

公司并购是总体战略中发展战略的途径之一。
公司并购失败的原因主要有以下几种：
1、决策不当的并购。
2、并购后不能很好地进行企业整合。
3、支付过高的并购费用。
4、跨国并购面临政治风险。

3. 企业购并战略有哪些

企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购买的企业，以增强企业竞争优势、实现经营目标的行为。 
企业购并一般分横向购并、纵向购并和混合购并。
横向购并属于产品扩张型，合并同行业相关产品生产厂家；
纵向购并属于市场扩张型，包括向前和向后两种，即与原材料供应商和销售商的合并；
混合型并购可结合前两者。
学过相关课程，但教材不在身边，表述可能不专业，回去找到教材后再完善一下。

4. 购并战略的劣势

1， 购并可以节省时间。企业的经营与发展是处在一个动态的环境之中的，在企业发展的同时，竞争对手也在谋求发展，因此，在发展过程中必须把握好时机，尽可能强在竞争对手之前获取有利的地位。如果企业采取内部投资的方式，将会受到项目的建设周期，资源的获取以及配置方面的限制，制约企业的发展速度。而且通过购并的方式，企业可以在极短的时间内将企业规模作大，提高竞争能力，将竞争对手击败。尤其是在进入新行业的情况下，谁领先一步，就可以取得原材料、渠道、声誉等方面的优势，在行业内迅速建立领先优势，者以优势一旦建立，别的竞争者就难以取代，在这种情况下，如果通过内部投资，逐渐发展，显然不可能满足竞争和发展的需要。因此，购并可以使企业把握时机，赢得先机，获取竞争优势。 

　　2， 并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险。企业进入一个新的行业会遇到各种各样的壁垒，包括：资金、技术、渠道、顾客、经验等，这些壁垒不仅增加了企业进入这一行业的难度，而且提高了进入的成本和风险。如果企业采用购并的方式，先控制该行业的原有的一个企业，则可以绕开这一系列的壁垒，是现在这一行业中的发展，这样可以使企业以较低的成本和风险迅速进入这一行业。 

　　尤其是有的行业受到规模的限制，而企业进入这一行业必须达到一定的规模，这必将导致生产能力的过剩，引起其他企业的剧烈反抗，产品价格可能会迅速降低，如果需求不能相应的得到提高的话，该企业的进入将会破坏这一行业的盈利能力。而通过购并的方式进入这一行业，不会导致生产能力的大幅度扩张，从而保护这一行业，使企业进入后有利可图。 

　　3， 购并可以促进企业的跨国发展。目前，竞争全球化的格局已基本形成，跨国发展已经成为经营的一个新趋势，企业进入国外的新市场，面临着逼近如国内新市场更多的困难。其主要包括：企业的经营管理方式、经营环境的差别、政府法规的限制等。采用并购当地已有的一个企业的方式的进入，不但可以加快进入速度，而且可以利用原有企业的运作系统、经营条件、管理资源等，使企业在今后阶段顺利发展。另外，由于被并购的企业与进入国的经济紧密融为一体，不会对改国经济产生太大的冲击，因此，政府的限制相对较少。这有助于跨国发展的成功。

5. 战略并购的战略并购的特点

战略并购与财务并购相比，它的主要特点是：(1)战略并购受企业长期战略目标的决定。战略并购是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大的财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的并购选择。(2)战略并购的不确定性和高风险性。战略并购面临的风险不同于一般的财务并购的风险，财务并购的风险主要是企业并购前后的收益率变化和融资成本的变化，一般没有企业资源整合后带来的产业产品结构调整、企业管理资源和管理能力的协调与否以及企业文化的冲突等的风险，而战略并购不但考虑财务的负担，而且更多的考虑资源调整后能力的提高、资源互补的效率提高和产业结构的改善等风险，在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。(3)战略并购的动态性。从时间上说，战略并购是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，因此它是一个多阶段的动态决策。(4)战略并购决策的复杂性。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家(政府)是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全一致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。(5)战略并购种类的多样性和目的的多样化。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力，控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角度并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新(地区)市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。例如，拥有一个名牌商标和分销网络的大型食品公司，为达到营销和销售的一体化就会收购一个小型的、不知名的目标公司。

6. 并购战略的主要益处是

（1）	有助于企业整合资源，提高规模经济效益。
（2）	有助于企业以很快的速度扩大生产经营规模，确立或者巩固企业在行业中的优势地位。
（3）	有助于企业消化过剩的生产能力，降低生产成本。
（4）	有助于企业降低资金成本，改善财务结构，提升企业价值。
（5）	有助于实现并购双方在人才、技术、财务等方面的优势互补，增强研发能力，提高管理水平和效率。
（6）	有助于实现企业的战略目标，谋求并购战略价值等。
尽管兼并和收购是推动公司业绩增长的最快途径，兼并的优势也很多，但是根据统计显示70%的并购案是以失败告终，如洛阳春都就是一个很好的例证：将“小舢板”硬捆绑成“航空母舰”，结果规模扩大了，资产创利能力却下降了，是企业陷入了经营的陷阱。企业并购潜在危机和风险主要体现为以下几个方面：
（1）	营运风险。即企业并购完成后可能并不会产生协同效应，并购双方资源难以实现共享互补，甚至会出现规模不经济，比如整个企业反而可能会被并入企业拖累。
（2）	融资风险。企业并购往往需要大量资金，如果企业筹资不当，就会对企业资本结构和财务杠杆产生不利影响，增加企业财务风险。
（3）	反收购风险。如果企业并购演化成敌意收购，被并购方就会不惜代价设置障碍，从而增加企业收购成本，甚至会导致收购失败。

7. 企业并购的原因是什么？

并购因素和形式有许多。
大部分我所接触的典型的有一下几种简述：
1、增资扩股，获得更多的资本，从而更有实力去发展公司，比如投资项目、买地、做科研、公司扩张等等
2、股权转让，有的转让少量的股份，是因为部分股东一种退出变现的方式，或者因为原股东的战略因素退出持有公司股份；有的转让控股，可能是因为退出，可能因为公司经营不善，也可能是因为后期的战略不符。
3、资产转让，这种方式有规避赋税的途径，也有为了变现。
但是一切的买卖，都是为了更好的发展，出发的前提还是好的，毕竟商人都是很精明的！
这就是为什么最近有一个云并购信息服务平台，突然出现在金融界的视线里，因为现在并购太火热，需要类似的信息工具去利用大数据来整合这些信息资源，促进并购行业更好的发展。

8. 企业并购战略的综述

企业购并是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。 企业的购并有多种类型，从不同的角度有不同的根类方法，下面分别从购并双方所处的行业、购并的方式、购并得动机、购并的支付方式进行分类。企业购并可以分为横向购并，纵向购并和混合购并。1， 横向购并。横向购并是指处于同行业。生产同类产品或生产工艺相似的企业间的购并。这种购并实质上是资本在同一产业和部门内集中，迅速扩大生产规模，提高市场份额，增强企业的竞争能力和盈利能力。2， 纵向购并。试制生产和经营过程相互衔接、紧密联系间的企业之间的购并。其实质是通过处于生产同一产品的不同阶段的企业之间的购并，从而实现纵向一体化。纵向购并除了可以扩大生产规模，节约共同费用之外，还可以促进生产过程的各个环节的密切配合，加速生产流程，缩短生产周期，节约运输、仓储费用和能源。3， 混合购并。是指处于不同产业部门，不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的购并。包括三种形态：（1） 产品扩张性购并，即生产相关产品的企业间的购并；（2） 市场扩张性购并，即一个企业为了扩大竞争地盘而对其他地区的生产同类产品的企业进行的购并；（3） 纯粹的购并，即生产和经营彼此毫无关系的产品或服务的若干企业之间的购并。混合购并可以降低一个企业长期从事一个行业所带来的经营风险，另外通过这种方式可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分利用。从是否通过中介机构进行划分，企业并购可以分直接收购和间接收购。1， 直接收购。是指收购公司直接向目标公司提出购并要求，双方经过磋商，达成协议，从而完成收购活动。如果收购公司对目标公司的部分所有权提要求，目标公司可能会允许收购公司取得目标公司的新发行的股票；如果是全部产权的要求，双方可以通过协商，确定所有权的转移方式。由于在直接收购的条件下，双方可以密切配合，因此相对成本较低，成功的可能性较大。2， 间接收购。指收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司。由于间接收购方式很容易引起股价的剧烈上涨，同时可能会引起目标公司的激烈反应，因此会提高收购的成本，增加收购的难度。从收购公司的动机划分，可以分为善意购并和恶意购并。1， 善意购并。收购公司提出收购条件以后，如果目标公司接受收购条件，这种购并称为善意购并。在善意购并下，收购条件，价格，方式等可以由双方高层管理者协商进行并经董事会批准。由于双方都有合并的愿望，因此，这种方式的成功率较高。2， 恶意购并。如果收购公司提出收购要求和条件后，目标公司不同意，收购公司只有在证券市场上强行收购，这种方式称为恶意收购。在恶意收购下，目标公司通常会采取各种措施对收购进行抵制，证券市场也会迅速做出反应，股价迅速提高，因此恶意收购中，除非收购公司有雄厚的实力，否则很难成功。购并过程按支付方式的不同可以分为：现金收购、股票收购、综合证券收购。1， 现金收购。指收购公司向目标公司的股东支付一定数量的现金而获得目标公司的所有权。现金收购存在资本所得税的问题，这可能会增加是收购公司的成本，因此在采用这一方式的时候，必须考虑这项收购是否免税。另外现金收购会对收购公司的流动性、资产结构、负债等产生影响，所以应该综合进行权衡。2， 股票收购。指收购公司通过增发股票的方式或的目标公司的所有权。这种方式，公司不需要对对外付出现金，因此不至于对公司的财务状况发生影响，但是增噶股票，会影响公司的股权结构，原有股东的控制权会受到冲击。3， 综合证券收购。指在收购过程中，收购公司支付的不仅仅有现金、股票、而且还有认股权证、可转换债券等多种方式的混合。这种兼并方式具有现金收购和股票收购的特点，收购公司既可以避免支付过多的现金，保持良好的财务状况，又可以防止控制权的转移。 在激烈的市场竞争中，企业只有不断发展才能生存下去，通常情况下企业既可以通过内部投资获得发展，也可以通过购并获得发展，两者相比，购并方式的效率更高，其主要表现在以下几个方面：1， 购并可以节省时间。企业的经营与发展是处在一个动态的环境之中的，在企业发展的同时，竞争对手也在谋求发展，因此，在发展过程中必须把握好时机，尽可能强在竞争对手之前获取有利的地位。如果企业采取内部投资的方式，将会受到项目的建设周期，资源的获取以及配置方面的限制，制约企业的发展速度。而且通过购并的方式，企业可以在极短的时间内将企业规模作大，提高竞争能力，将竞争对手击败。尤其是在进入新行业的情况下，谁领先一步，就可以取得原材料、渠道、声誉等方面的优势，在行业内迅速建立领先优势，者以优势一旦建立，别的竞争者就难以取代，在这种情况下，如果通过内部投资，逐渐发展，显然不可能满足竞争和发展的需要。因此，购并可以使企业把握时机，赢得先机，获取竞争优势。2， 并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险。企业进入一个新的行业会遇到各种各样的壁垒，包括：资金、技术、渠道、顾客、经验等，这些壁垒不仅增加了企业进入这一行业的难度，而且提高了进入的成本和风险。如果企业采用购并的方式，先控制该行业的原有的一个企业，则可以绕开这一系列的壁垒，是这一行业中的发展，这样可以使企业以较低的成本和风险迅速进入这一行业。尤其是有的行业受到规模的限制，而企业进入这一行业必须达到一定的规模，这必将导致生产能力的过剩，引起其他企业的剧烈反抗，产品价格可能会迅速降低，如果需求不能相应的得到提高的话，该企业的进入将会破坏这一行业的盈利能力。而通过购并的方式进入这一行业，不会导致生产能力的大幅度扩张，从而保护这一行业，使企业进入后有利可图。3， 购并可以促进企业的跨国发展。竞争全球化的格局已基本形成，跨国发展已经成为经营的一个新趋势，企业进入国外的新市场，面临着逼近如国内新市场更多的困难。其主要包括：企业的经营管理方式、经营环境的差别、政府法规的限制等。采用并购当地已有的一个企业的方式的进入，不但可以加快进入速度，而且可以利用原有企业的运作系统、经营条件、管理资源等，使企业在今后阶段顺利发展。另外，由于被并购的企业与进入国的经济紧密融为一体，不会对改国经济产生太大的冲击，因此，政府的限制相对较少。这有助于跨国发展的成功。 购并后两个企业的协同效应主要体现在：生产协同、经营协同、财务协同、人才、技术协同。1， 生产协同。企业并购后的生产协同主要通过工厂规模经济取得。购并后，企业可以对原有企业之间的资产即规模进行调整，使其实现最佳规模，降低生产成本；原有企业间相同的产品可以由专门的生产部门进行生产，从而提高生产和设备的专业化，提高生产效率；原有企业间相互衔接的生产过程或工序，购并后可以加强生产的协作，使生产得以流畅进行，还可以降低中间环节的运输、储存成本。2， 经营协同。经营协同可以通过企业的规模经济来实现。企业购并后，管理机构和人员可以精简，使管理费用由更多的产品进行分担，从而节省管理费用；原来企业的营销网络、营销活动可以进行合并，节约营销费用；研究与开发费用可以由更多的产品进行分担，，从而可以迅速采用新技术，推出新产品。并购后，由于企业规模的扩大，还可以增强企业抵御风险的能力。3， 财务协同。购并后的企业可以对资金统一调度，增强企业资金的利用效果，由于规模和实力的扩大，企业筹资能力可以大大增强，满足企业发展过程中对资金的需求。另外，购并后的企业由于在会计上统一处理，可以在企业中互相弥补产生的亏损，从而达到避税的效果。4， 人才，技术的协同。购并后，原有企业的人才，技术可以共享，充分发挥人才，技术的作用，增强企业的竞争力，尤其是一些砖有技术，企业通过其他方法很难获得，通过购并，因为获取了对该企业的控制，而获得该项专利或技术，促进企业的发展。 购并对企业发展具有重大的意义，但是从实际情况来看，由许多购并案都是失败的。为保证企业购并的成功，应该注意以下几个问题：在企业战略的指导下选择目标公司在购并一个企业之前，必须明确本企业的发展战略，在此基础上对目标企业所从事的业务、资源状况进行调查，如果对其收购后，其能够很好的与本企业的战略相配合，从而通过对目标企业的收购，增强本企业的实力，提高整个系统的运作效率，最终增强竞争优势，这样才可以考虑对目标企业进行收购。反之，如果目标企业与本企业的发展站略不能很好的吻合的话，那么即使目标企业十分便宜，也应该慎重行事，因为对其收购后，不但不会通过企业间的协作、资源的共享或的竞争优势，反而会分散购买方的力量，降低其竞争能力，最终导致购并失败。购并前应对目标企业进行详细的审查许多购并的失败是由于事先没有能够很好的对目标企业进行详细的审查造成的，在购并过程中，由于信息不对称，买方很难像卖方一样对目标企业有着充分的了解，但是许多收购方在事前都想当然的以为自己已经很了解目标企业，并通过对目标企业的良好运营发挥除根大的价值。但是，许多企业在收购程序结束后，才发现事实并非想象中的那样，目标企业中可能会存在着没有注意到的重大问题，以前所设想的机会可能根本就不存在，或者双方的企业文化、管理制度、管理风格很难相融合，因此很难将目标公司融合到整个企业的运作体系当中，从而导致购并的失败。 在购并过程中，购并方的实力对于购并能否成功有着很大的影响，因为在购并中收购方通常要向外支付大量的现金，这必须以企业的实力和良好的现金流量为支撑，否则企业就要大规模举债，造成本身财务状况的恶化，企业很容易因为沉重的利息负担或者到期不能归还本金而导致破产，这种情况在购并中经常出现。购并后对目标企业进行迅速有效的整合目标公司被收购以后，很容易形成经营混乱的局面，尤其是在敌意收购的情况下，这是许多管理人员纷纷离去，客户流失，生产混乱，因此需要对目标公司进行迅速有效的整合。通过向目标公司派驻高级管理人员稳定目标公司的经营，然后对各个方面进行的整合。其中企业文化整合尤其应该受到重视，因为许多研究发现：很多购并的失败都是由于双方企业文化不能很好的融合所造成的。通过对目标公司的整合，使其经营重新步入正轨并与整个企业的运作系统的各个部分有效配合。