比较滴滴和uber的竞争战略的区别

1. 比较滴滴和uber的竞争战略的区别

在有关动物的新闻中常会出现一句极具喜感的评论“现已加入肯德基豪华午餐”，网友对洋快餐的调笑成就了一个无心插柳的网络热词，其实对企业来说，整合现有的供应链提供额外的产品或服务，是一种常见的商业策略，如Uber就有从快递到送餐的个性化服务，滴滴则在打车、专车之后，连续推出快车、顺风车等产品。很多人不解的是，为什么像Uber和滴滴不是深耕现有的专车服务，坐待意料之中的收获，反而匆忙进入那些前景不明的细分市场，急于打造互联网出行全平台？不合情理的抉择背后有着怎样的商业考量？
抢占潜在风口，抑制资本盲动
李彦宏曾经教导创业者：总是提防腾讯没有前途！而腾讯何尝不对创业者心怀敬畏，创新发展到今天，破坏性和颠覆性愈益明显，看似恢宏的商业帝国很可能瞬间崩塌，共享经济的崛起令创新的门槛不断下探，Uber商业神话就是一个具体而微的例子。最近估值达到500亿美元的Uber受到风投的追捧，那些曾经的明星公司都被它抛在身后：携程市值107美元，去哪儿58亿美元，艺龙不到7亿美元，甚至携程的股东—美国头号在线旅游公司Priceline的市值也不过610亿美元左右。
在中国，Uber的成功被滴滴快速复制，但这个双雄并立的市场显然并不平静：
共享是把双刃剑，闲散的私车资源可以被Uber和滴滴用来破解出租车困局，也可以实现别人的雄心壮志，这里只有赢者通吃，没有所谓的良性竞争。在美国，Airbnb和Uber各霸一方，并无可与匹敌的对手。以Uber来说，日均订单早破百万，以每单抽取20%的佣金计算，赢利可观，但家底殷实的Uber在资本市场却仍然激进，筹划的新一轮融资规模将达15亿美元，Travis Kalanick甘冒原始股权被稀释的风险其实有不得已的苦衷。
因为Uber必须狙击Lyft、Getaround这样的创新公司，后者的业务形态决定了他们一旦获得资本支持，就有可能用补贴争夺和瓦解Uber的供应链，即使他们无法赢利。对此，深谋远虑的Travis Kalanick采取了两条对策：
一是通过不断融资将资本市场与Uber结成利益共同体，打压Lyft、Getaround的融资空间。迄今为止，Lyft的F轮估值只有25亿美元，Getaround和Relayrides仍然无足轻重，Uber还特别注意引入战略投资者，例如此前与百度的合作，主要是为了防止竞争对手突然获得有力的渠道资源，在特定市场对Uber构成威胁，此前阿里参投Lyft即是信号；
二是通过不断扩张的产品线，维系订单量的持续增长，保持和提升平台的粘性和稳定性，这对于在舆论漩涡中挣扎的Uber有着特殊意义。
在这方面，程维要算是Travis Kalanick的知音，滴滴启动快车、顺风车等业务有着与Uber相似的诉求，前段时间，P2P租车在资本市场风头正劲，之后则是拼车公司屡获风投，但经过Uber和滴滴的打压，纷纷偃旗息鼓，爱拼车的停止运营即是一例。
以体量换时间，牵制政策、舆论和对手
某种程度上说，互联网出行服务是在与时间赛跑，变成大而不倒、强壮有力并能够支配诸多公共资源的商业巨无霸，可算是洗雪创新原罪的一种有效方法。
无限延伸的产品线能够帮助Uber和滴滴聚集更多的社会资源，宣传共享创新和绿色出行理念，保持足够的公关热度，影响未来的政策走向。当然反对派和既得利益者总是存在的，Uber和滴滴在聚拢更多同盟军的同时，也制造了更多敌人，不得不在三条战线上艰苦奋战。
在舆论方面，Uber和滴滴极为成功，这既得利于80后迅速成长为社会中坚力量，也受益于自下而上推动变革的观念深入人心，互联网出行公司通过提供质优价廉的服务赢得了消费者，而批评者则被描绘成陈腐的保守主义者，这是营销和公关的双重胜利。
近来各地查处专车事件频出，有关出租车改革办法和专车管理新规也都在酝酿，在这个关键时间节点，备受关注的互联网出行公司亟需发出整齐划一的声音，所以Uber和滴滴快速进入各个细分市场，依托自身体量将小型初创公司从市场中排挤出去或边缘化，减少杂音的同时也将自己变成政府对话的唯一对象，才是破局之道，否则类似北京破窗和广州围堵这样的戏码持续上演终非了局。上海交通委在多番踟蹰之后终于将出租车公司和滴滴整合为出租车信息服务平台可说是这种努力的结果。
另一个因素是Uber和滴滴的巨人之争，同是立足于私车资源，零和博弈现象严重，一家所得必为一家之失，所以无论Uber还是滴滴都拼命扩充和维持哪怕是并不赚钱的产品，这也成了一条隐蔽的竞争辅线。
规模第一，赢利第二的生态系统
互联网出行是Big business已然毫无争议，但是否赚钱以及如何赚钱仍是一个复杂的问题，而且在中国和美国有着迥然不同的答案。在美国，Uber虽然处处渗透着创始人那种“与天斗，与人斗，其乐无穷“的战斗哲学，但它的经营管理仍然遵循着传统的商业逻辑，也就是MBA教程中那些凛然不可侵犯的核心原则。Uber更多乞灵于技术手段而不是价格杠杆调节需求，支撑Travis Kalanick那些宏大愿景的秘密在于：Ube仍是一家赚钱的公司。
但在中国一切都不同了，年轻一代是吃着互联网的免费大餐成长起来的，他们期待用最低的价格享受最好的服务，他们会精心计算返券和优惠的最佳用法，并乐于分享，以此为荣，Uber和滴滴不得不用低价+补贴轮番刺激和洗脑，才能吸引他们共同来完善这个商业模式，这就催生了一个规模第一，赢利第二的生态系统。
单以目前展开的几条出行产品线而论，专车本是定位高于出租车的产品，由于竞争激烈，司机的赢利空间已经摊薄，快车等低端产品的加入更是雪上加霜，但他们必须咬牙坚持，因为价格从来是基于市场而不是成本，Uber和滴滴只能从动态定价等收益管理手段上寻求解决之道。拼车是看不出任何赢利前景，因为单均金额过低，司机只有尝鲜心态，缺乏服务意识，乘客的期望值也不高，整套体系的运转全靠补贴支撑。拼车有许多细分市场，通勤拼车虽然有稳定需求，但在中国这样的人情社会，低成本的解决方式并不少。Uber推出Uberpool和人民优步的核心目的，是以低廉的价格赢得更广泛的用户，稳定供应链，快速创造足够规模的现金流。电商巨子Jeff Bezos在解释Amazon的成功之道时，曾说：“世界上只有两类公司，一类拼命想收更多的钱，一类是努力想收少一点。我们是后者。”Uber显然从中深受启发。
滴滴顺风车则有另一番野心，程维和柳青当然知道这个产品不可能赢利，而且是订单越多、亏损越多的恶性循环，但滴滴通过引导加强了它的社交属性，“相逢是一种默契，缘分妙不可言，希望你坐在副驾位置”，这样的短信话术显然试图淡化服务的商业色彩，而渲染一种邂逅的氛围。易到用车的周航曾经憧憬：司机和乘客不应该是冰冷的服务关系，而应该有良性的互动，司机可以被收藏，然后像老朋友一样被时不时的翻出来。滴滴显然正在实践。
滴滴快车的产品属性比较复杂，它虽然有效对冲了Uber的低价策略，但与滴滴的其他产品也存在双手互搏，快车的另一个定位是传统出租车的替代品，显示出滴滴已经对整合现有出租车资源不抱希望，开始提前布局，但广告文案强调低价并对出租车猛烈开火在最近严苛的大环境下显得格格不入，直接导致了北京交通委的约谈。

归根结底，Uber和滴滴们“尽人事而安天命”的努力是否奏效，最终还是要由正在酝酿的专车新规来决定，假如这份新规真如目前所披露的那样，坚持营运资质和私家车禁入两大门槛，那么互联网出行市场很可能面临重新洗牌。

2. 滴滴创始人程维回顾与Uber竞争是如何开展的？

近日，滴滴出行创始人兼CEO程维接受节目采访时，回顾了滴滴6年来的发展。 程维表示，过去几年做得最对的事情，是“时刻保持危机感”和“不断归零”。对于当年与Uber的竞争，他认为，“中国互联网从来没有输过”。 

过去几年，中国互联网市场有两个领域补贴大战最为激烈：一是团购，一是网约车。程维直言，与Uber的补贴大战是由滴滴发起，“我觉得这是在大环境之下的一个必然现象。这件事情有利有弊，它其实是一个竞争的武器，就跟原子弹、导弹一样的。但它也是七伤拳，用不好也会反伤自身。”程维表示，这种激烈的打法之下，一片狼藉的现象也很多，用起来要谨慎，“但其实用不用不由你决定，它是行业决定的。” 

“在2015年的时候，我们虽然成长得很快，但能感觉到巨大的危机，所以我说要去补贴，要从竞争导向变成用户导向。这个不是虚的，是你能感觉到，如果你只是为了打死对手，融更多的钱，但最终并没有面向用户提供更好的产品。”程维回忆，“所以那时我们就觉得第一是不能参加补贴大战，要靠本事，不能只靠资本。第二是要把服务真正做好。” 程维认为，他在过去几年做了两个正确的决定，和一个还没有完全验证的决定。对于两个正确的决定，程维认为：“必须时刻保持危机感，企业才能不断发展下去。同时，还需要不断归零。没有一招是可以让你不断地生存和赢得竞争的，尤其是上一个竞争里赢下来，总结出来的致胜路径，就是你未来最大的瓶颈，所以要不断归零。” 

而对于那个还没有完全验证是否正确的决定，就是国际化。滴滴最早的国际化是被动的。程维将Uber比喻成一只“八爪鱼”，“Uber在美国，已经基本赢得竞争了，它在欧洲，在拉美、印度、东南亚有很多触角，我们只是他在中国的对手而已。” 因此，滴滴先后投资了美国的lyft ，以及印度的Ola、东南亚的grab，从多个战线牵制Uber。针对滴滴垄断的质疑，程维认为，滴滴还是面临很激烈的竞争，“就是数得出来名字的平台可能都不下十家，还不断有人跳出来在打。应该说，滴滴一路上都是竞争最激烈的企业，现在这个行业可能也是中国竞争最激烈的几个行业之一。我觉得大家也不用担心，比如微信，份额高不代表他就会去欺负用户。互联网本质的精神还是要为用户创造价值。” 
程维举例称，“比如，google、 Facebook，他们的知名度都很高，但并没有像大家想象那样子。我强烈希望不仅仅是用户，学界包括监管，也要认真地研究互联网时代的规律，不能用工业时代的习惯和规则，简单套用。美国是反垄断很坚决的，但它为什么不把谷歌、Facebook拆开？要去思考这背后的一些原因。你可以想象一个国家把互联网平台走出去，变成全球两到三个在这个行业的主导平台，这件事情看得有多重要，所以不应该完全局限在国内。” 

现在有用户觉得，滴滴打车费用变高了，程维表示认同，“这是相较于前两年，前两年因为巨额补贴，滴滴在补、优步也在补。那时候大家已经习惯比出租车便宜很多也能叫到车。”程维表示，“这个预期是就是我讲的后遗症。因为你并没有真正创造用户价值，你并没有因为技术的进步、效率的提高使得车费便宜，而是靠补了五块钱的便宜，而这个便宜产生了错觉，那自然你把这个好处拿掉，以后大家就会觉得你贵了，但实际上中国的出行价格是全球最便宜的。” 
吴晓波问程维，“如果Uber在滴滴之前合并快的，是否会赢面大一点？”程维表示，“即使它这样做，我觉得到最后也改变不了结局。因为中国互联网从来没有输过”。

3. uber和滴滴打车的盈利模式分别是怎样的

优步（Uber）作为全球领先的移动互联网创业公司，通过创新科技为乘客和合作司机高效即时匹配提供安全、可靠、便利的出行选择，早已被世界所熟知。公司创立以来，已经在全球70多个国家和地区的400多个城市开展业务，每天都有上千万用户选择使用优步出行。当然，如此庞大的网络公司是无论如何不可能放过中国这块潜力无穷的市场。中国优步通过近些年的发展，已经实现了全面的本土化。但就中国网约车市场本身来说，目前应该还处于发展用户，开辟市场的环节，简单来说，这个行业是以时间换空间，以补贴换市场的行业，为了占据市场，网约车平台只能克制营利冲动，用大量资金提供廉价的乘车服务和较高额的司机报酬。不过显然，这也是个投入与盈利成正比的行业，网约车平台的盈利期已经悄然而至。


提到优步那么就不得不说另一家与之相爱相杀的企业滴滴出行。这两家企业算的上是该行业在中国境内的两大巨头企业。多年的竞争最终还是走向了合并的大趋势，同时似乎也形成了垄断。而优步与滴滴相比，事实上并没有明显的不足，两者同样都是做着烧钱的买卖。优步中国在中国市场一两年之内便从零拿到了市场超过20%的股份，这得益于优步的哪些战略，与滴滴相比差距又在哪里？从定价优惠方面，优步用户从注册开始便能得到30元的优惠，有效时间三个月。0元起步，1.6元/公里，0.25元/分钟，用户一般集中在上下班非高峰时期。这种定价显然是优步迅速在中国市场蔓延的重要保障。从福利上与滴滴的红包难分伯仲，各有千秋，但说到本土化，优步显然和土生土长的滴滴还是有一定差距的。这种极为烧钱的定价优惠策略背后，那是需要庞大的资金支持的。与快的合并之后，滴滴已经是阿里和腾讯的共同投资对象。就腾讯来说，滴滴与之挂钩，带来的用户必然不是一个单独的软件所媲美的。这也是只有百度一家支持优步的劣势所在。

虽说是优步与滴滴从竞争走向了整合的道路，似乎对于优步来说，有种败走麦城的落寞。但作为网约车平台，包括易到用车，神州专车在内，每家都有着自己独有的特色。毕竟这是服务类平台，用最低的价格让百姓体会到了至高无上的服务水平，才是牢牢抓住用户的有效策略。而在产品上，作为移动出行行业的开创者，优步倡导的实时派单、不接受预约、动态调价、鼓励拼车等理念，已经成为目前行业普遍推崇的做法，而滴滴一开始采用了抢单机制、鼓励预约、手动加价等做法，事实上不适合专车产品。不久的将来，也许优步就会逐渐淡出中国市场，但它的功能和理念一定会被继承下来。另一方面从营销战略上讲，为了争夺中国市场，优步和滴滴长期肉搏，以几乎疯狂的姿态对每个出行订单进行补贴。结果就以2016年上半年的的专车市场份额来说，滴滴专车以85.3%的订单市场份额居行业之首。从数据上看滴滴已经遥遥领先，地位的稳固已经不可动摇。而对于优步在中国市场的长期发展来说，合并的确是比较理智的行为。但合并并不意味着垄断，竞争依然存在，神州专车、易到用车、首都约车，这些企业市场份额虽小，但却各具特色，就拿易到来说，它的优惠策略虽然不及优步滴滴，但却是经济实用型，而且用户对其APP体验很好，界面简洁、操作简单，这些优势在将来的盈利时期一定会起到极大的作用。

4. 企业常用的竞争战略有哪几种?各有什么特点和优缺点?

帮考网黄静老师视频讲解注册会计核心考点：基本竞争战略

5. 基本的竞争战略有哪几种？

基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特提出的，分别是成本领先战略、差异化战略、集中化战略。

6. 如何看待滴滴收购 Uber 中国？

滴滴收购优步，这是一个公司的一个战略布局。不中国加入滴滴，可以让我们更好的体验到国际化公司的一些服务同时对于弟弟来说，他也能够借助优酷继续拓展国际化的策略。这是滴滴加快扬帆出海的国际步伐。可以利用优步的优势打通港澳台，日本，韩国，欧洲地区，而且在人工智能大数据领域，也可以提升自己的优势。在滴滴收购优步之前，优步是他的竞争对手，两者合并之后。在共享车领域，他们已经成为中国专车市场的老大。这个收购可以让他们的实力变得更为强大，几乎没有任何竞争对手，对于公司而言，这种发展的效果是非常的显而易见的。他终止了烧钱大战，但是又获得了更高的市场份额。

7. uber在中国为什么竞争不过滴滴？

 Uber和滴滴这两种打车软件，在去年已经合并成为了一家，已经形成了快车行业的一个垄断。在合并之前，滴滴在中国的影响力是要远远超过uber的，对于uber竞争不过滴滴，主要可以从这几个方面去解释。
 从发起时间上。滴滴在中国的开始是在2012年的时候，在北京首先运行的，而uber是在2014年的时候，才开始进军中国的市场，而在uber进来时，滴滴在中国两年的时间，已经积攒了大量的用户流量，在中国市场上的名气就远超过了uber,同时，因为人都有种对于熟悉事物的依赖感，所以，对于滴滴的使用要高于uber.
 从起源的地点上。滴滴起源于中国，因为爱国情怀的存在，所以，有些用户都有对uber的排斥心理，这也是滴滴强盛的一个很重要的原因。

 从竞争的强度上。滴滴因为用户群体大，在竞争的时候，给与用户群体大量的优惠，使得更多的用户群体加入到滴滴的使用当中来，而uber也和滴滴竞争，做了一定的反抗，但是长期的亏损，让uber有点难以承受，所以最后选着战略合作，和滴滴合并。
 uber在中国竞争不过滴滴，就好像苹果的支付竞争不过支付宝一样，因为他们在中国的市场上能够快速的积累大量的客户流量，让别的竞争对手在这个市场上无利可图，当然，本身滴滴这个产品也是给我们的生活带来了很大的便利，所以，才会有这么多的人去使用。

8. 基本竞争战略有哪几种类型?如题 谢谢了

基本竞争战略有三种类型：
1、成本领先战略
成本领先战略指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
2、差异化战略
差异化战略指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
3、集中化战略
集中化战略指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。

扩展资料：
基本竞争战略的四个层次：
1、形式竞争
产品形式竞争反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。
2、品类竞争
竞争的第二个层次是具有类似特征的产品或服务之间的竞争，称为产品品类竞争。在界定竞争对手时，企业应重点考虑这一层次的竞争对手。
3、属类竞争
竞争的第三个层次是产品属类竞争。属类竞争以更长的时间跨度为导向，着重于可替代的产品分类，是满足同一顾客需求的产品或服务之间的竞争。
4、预算竞争
预算竞争更广泛，是营销大师菲利普·科特勒提出的“对抗”，这个层面的竞争考虑了市场上争夺同一消费者钱包份额的所有产品和服务。
参考资料来源：百度百科-基本竞争战略
参考资料来源：百度百科-竞争战略